Agile Transformation und Due Diligence – Steuerung und Struktur in der IT einer deutschen Bank
Wie eine führende deutsche Bank sich durch klare Strukturen und agile Steuerung ihre IT zukunftsfähig aufstellte und auf Wachstum durch Übernahme vorbereitete.
Zeitraum: 2022
Finanzwesen / Banken
Agile Transformation, Due Diligence, Providersteuerung, Projektportfoliomanagement, IT-Governance, Finanzsektor, Skalierbarkeit
Im Vorfeld einer Akquisition stand die IT einer führenden deutschen Spezialbank unter besonderer Beobachtung. Gefordert waren Transparenz, Steuerbarkeit und die Fähigkeit, Veränderungen schnell und kontrolliert umzusetzen. Im Rahmen der Due Diligence begleitete ich den Prozess und bereitete die IT-Organisation auf den Übergang zu einem agilen, skalierbaren Arbeitsmodell vor.
Ausgangslage und Herausforderungen
Die IT der Bank war in den Jahren zuvor klassisch organisiert – mit projektorientierter Steuerung und einer starken Trennung von Fachbereich und IT-Delivery. Bei einem jährlichen Projektvolumen von rund 40 000 Personentagen bestand eine hohe operative Leistungsfähigkeit, aber wenig Transparenz über strategische Ziele, Abhängigkeiten und Ressourcenauslastung. Im Rahmen der anstehenden Akquisition musste die Bank nicht nur Zahlen und Systeme offenlegen, sondern auch zeigen, dass ihre IT steuerbar, regulatorisch konform und wandlungsfähig ist. Die Due Diligence legte offen, dass zentrale Strukturen für Portfolio-Steuerung und Provider-Management fehlten – ein klassischer Ansatz für Turnaround und Transformation im IT-Governance-Umfeld.
Vorgehen und Turnaround
Ich begann mit einer umfassenden Risikoanalyse der bestehenden Programm- und Projektorganisation. Dabei wurden Governance, Entscheidungswege und Lieferverantwortlichkeiten bewertet. Das Ergebnis: unklare Ziele und Verantwortungen, mehrfache Schnittstellen, nicht bekannte Abhängigkeiten und Zulieferungen sowie fehlende Transparenz über den Projektfortschritt. Gemeinsam mit dem Kernteam entwickelte ich eine neue Struktur mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einem standardisierten Reporting. Parallel analysierte ich die heterogene Providerlandschaft und erarbeitete gemeinsam mit dem internen Provider und dem CIO ein neues Zusammenarbeitsmodell mit klarer Trennung von Delivery-, Integrations- und Steuerungsverantwortung. Diese Neuordnung schuf klare Entscheidungs- und Kommunikationswege und ermöglichte es, Prozesse zu stabilisieren und Maßnahmen zielgerichtet umzusetzen. Durch regelmäßige Review-Zyklen wurden Risiken früh erkannt und adressiert. Das Programm wurde von einer reaktiven in eine vorausschauende Steuerung überführt – eine zentrale Voraussetzung für Kontinuität und Vertrauen im Management.
Ergebnisse und Wirkung
Durch die Reorganisation des Projektportfolios und die Einführung klarer Governance-Strukturen gewann die Bank Transparenz und Steuerbarkeit zurück. Das Management konnte Prioritäten setzen und Investitionen gezielt lenken. Die neue Providersteuerung schuf eine Basis für effizientere Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und eine klare Rollenverteilung zwischen internem Demand und Delivery. Mit der agilen Roadmap wurde ein Rahmen geschaffen, der es der Bank ermöglicht, Veränderungen schneller und regulatorisch sicher umzusetzen. Die IT entwickelte sich von einer reinen Projektabwicklung hin zu einer strategisch gesteuerten, wertorientierten Organisation – ein entscheidender Schritt für die Wettbewerbsfähigkeit im Finanzsektor.
Aus einer fragmentierten IT wurde eine steuerbare, agil ausgerichtete Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten und strategischer Transparenz.
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